Siðblinda í viðskiptum

Þar sem siðblindir einstaklingar hafa fengið að leika lausum hala er mikilvægt að hreinsa til með því að afhjúpa þá og lögsækja þar sem það á við. Siðblinda er áhugavert, en um leið mjög alvarlegt, óhugnalegt og hættulegt fyrirbæri, og það þarf ekki sérfræðing í geðlækningum til að segja manni að siðblinda sé ekki eftirsóknarverð í fyrirtækjum, hvað þá í samfélagi manna.¹
 
 

Siðblinda í viðskiptum er eiginlega sú eina birtingarmynd siðblindu sem vakið hefur einhverja athygli hér á landi, ekki hvað síst í kjölfar efnahagshrunsins. Má nefna að Nanna Briem geðlæknir, sem vitnað er til í upphafsorðum, og fleiri hafa gert siðblindu í viðskiptalífinu góð skil og ættu áhugasamir endilega að kynna sér það efni.²
 

Siðblinda í fyrirtækjum hefur talsvert verið rannsökuð og er víða fjallað um hana, gott ef hún hefur ekki verið í tísku undanfarinn áratug. Frægasta bókin um þetta er bók þeirra Pauls Babiak og Roberts D. Hare, Snakes in Suit. When Psychopaths Go to Work. (Upphaflega átti bókin reyndar að heita When Psychopaths Go to Work: Cons, Bullies and the Puppetmaster, þar sem þrjár helstu gerðir siðblindra í fyrirtækjum eru taldar upp í titlinum.³) Robert D. Hare er helsti sérfræðingur heims í siðblindu og Paul Babiak er iðnaðar- og fyrirtækjasálfræðingur.

Babiak hafði rekist á 8 siðblinda einstaklinga í vinnu sinni sem ráðgjafi ýmissa fyrirtækja. Þessir einstaklingar áttu farsælan starfsferil að baki þrátt fyrir að mælast með umtalsverða siðblindu á kvarða Hare (PCL-R), sjö þeirra mældust með um eða yfir 29 stig, sá áttundi náði því ekki alveg. (Skorin náðu frá 24,3 stigum til 32,9.).⁴ Hann hafði samband við Robert D. Hare og þeir slógu sér saman. Þeir Babiak og Hare rannsökuðu síðan 203 stjórnendur í ýmsum fyrirtækjum vestanhafs og prófuðu mælitækið B-360° sem þeir voru að þróa. Í ljós kom að algengi siðblindu var talsvert meira en almennt mælist í samfélaginu eða 3,5% meðal stjórnendanna en er venjulega talað um 1% siðblinda, jafnvel tæplega það, meðal þorra fólks.⁵  Siðblinda í viðskiptalífinu reyndist hafa jákvæð tengsl við álit manna innan fyrirtækjanna á persónutöfrum eða hvernig stjórnendurnir komu fyrir en neikvæð tengsl við mat annarra á ábyrgð og hegðun, t.d. samstarfshæfni og færni í stjórnun.⁶
 

Höggormar í jakkafötum

Hér á eftir verður gerð grein fyrir helstu niðurstöðum þeirra Babiak og Hare í bókinni Snakes in Suit. When Psychopaths Go to Work, ásamt því að tæpa á kenningum annarra þar sem þar á við.

Í formála nefna þeir að frá síðasta áratug liðinnar aldar hafa fyrirtæki lagt æ meiri áherslu á samkeppni, skilvirkni, hraða og gróða og í því augnamiði kastað skrifræðisveldinu gamla fyrir róða. Fyrirtækin reiða sig á bráðabirgðaráðstafanir, hafa færri lögfræðinga, einfaldara kerfi, meira frjálsræði starfsmanna til ákvarðana og minni skriffinnsku. Vald sumra fyrirtækja er orðið nær takmarkalaust, auðæfin ævintýraleg og siðfræðilegir staðlar og gildi eru fyrir borð borin. Þetta er hluti skýringarinnar á því af hverju siðblindir sækjast eftir störfum, helst stjórnunarstöðum, í fyrirtækjum og af hverju þeir geta auðveldlega hreiðrað þar um sig.

*Menn glepjast á að ráða siðblinda til starfa í fyrirtækjum af því að:

• Sumir kjarnaþættir siðblindu kunna að virðast töfrandi í starfsumsókn og auka möguleika á ráðningu, t.d. hve siðblindir eru heillandi og duglegir að kjafta sig gegnum starfsviðtöl. Auk þess falsa þeir oft meðmælin sem þeir framvísa.

• Sumir starfsmannastjórar halda að siðblindueinkennin séu merki um „forustuhæfileika“ (hæfileika til að fá aðra á sitt band og láta þá hlíta fyrirmælum) en í rauninni eru þetta hneigðin til þvingunar, drottnunar og ómældrar stjórnsemi.

• Í síbreytilegu viðskiptaumhverfi vantar leiðtoga til að hrista upp í fólki og drífa verkin af. Sjálfselska, kaldlyndi og tilfinningaleysi urðu allt í einu eftirsóknarverðir eiginleikar.

• Siðblindir hrífast  af þessu nýja viðskiptaumhverfi og laðast að viðskiptum þar sem hraði, mikil áhætta og mikill gróði er í boði.⁷

*Sömu aðferðir henta siðblindum innan fyrirtækis og í samskiptum við fólk almennt. Greina má háttalag þeirra í þrenns konar ferli:

• Þeir meta aðstæður: Þetta gera þeir fyrstu mánuðina í starfi. Þeir greina umhverfi sitt, hasla sér völl og  tengjast áhrifamönnum innan fyrirtækisins (verndurum og peðum).

• Þeir taka yfir og byrja að ráðskast: Þetta gera þeir t.d. með því að fegra mannorð sitt, gera lítið úr öðrum, dreifa röngum upplýsingum, ýta undir deilur, afbrýðisemi og samkeppni milli hinna svo allir verði of uppteknir til að geta haft auga með þeim siðblinda. Á þessu stigi gera þeir oft einhverja að sérstökum trúnaðarmönnum sínum til að treysta vináttuböndin (en segja þeim náttúrlega ekki satt).

• Þeir yfirgefa svæðið eða þeir færast upp metorðastigann og hrifsa völdin af verndara sínum.⁸

*Siðblindir byrja á að sannfæra aðra um heiðarleika, heilindi og einlægni sína. Síðan snúa þeir sér að því að sjá út fólkið í fyrirtækinu:

Peðin eru þeir sem hafa eitthvað sem svikahrappurinn ágirnist. Það geta verið mörg peð í fyrirtækinu sem þjóna mismunandi tilgangi; ráða yfir upplýsingum, peningum, sérfræðiþekkingu, hafa áhrif, sambönd o.s.fr. Siðblindur einbeitir sér að því að finna peð sem allra fyrst. Mörg peð eru svo blinduð af svikahrappnum að þau láta honum í té hvað sem er, sama hversu óviðeigandi eða hneykslanleg bónin er. Eitt helsta bragð hins siðblinda er að biðja um vinargreiða sem er aldrei endurgoldinn.

Verndararnir eru háttsettir einstaklingar sem bera blak af siðblindum, oft áhrifamiklir forstjórar sem taka hæfileikaríka starfsmenn undir verndarvæng sinn og hjálpa þeim að komast til metorða í fyrirtækinu. Reynsla Babiak og Hare er að gervi hins fullkomna starfsmanns og framtíðarleiðtoga hafi verið svo sannfærandi að margir í stjórnendateyminu létu heillast þótt þeir hefðu ekki haft náin kynni af þeim siðblindu. Þessi háttsettu stjórnendur gerðust verndarar þeirra. Þegar samband verndara og skjólstæðings er einu sinni komið á er erfitt að brjóta það á bak aftur. Valdamiklir verndarar verja siðblinda fyrir gagnrýni annarra.

Óvirkir áhorfendur eru fjöldi samstarfsmanna og millistjórnenda sem hinn siðblindi hefur engan áhuga á af því hann telur ekki að þeir gagnist sér. Þeir í góðri aðstöðu til að sjá hvað er í gangi því sá siðblindi skiptir sér ekkert af þeim. En flest fólk hugsar einungis um sitt. Óvirku áhorfendurnir segja eftir á: „Ég skipti mér bara af mínu“, „enginn vildi hlusta á mig“ og „það er ekki mitt að skerast í leikinn“.

Flónin: Þegar hið sanna eðli hins siðblinda verður ljóst, sem m.a. kemur fram í því að hinn fyrrum heillandi vinnufélagi hunsar fólk og verður kuldalegur, rennur upp fyrir peðunum að þau voru aldrei annað en flón. Þeim finnst þau hafa verið svikin og flekkuð. Það er erfitt að horfast í augu við að sú persóna sem þau treystu hvað best skuli bregðast þeim svo purkunarlaust. Skömmin og sneypan  koma í veg fyrir að þau segi frá.

Verndaranum, sem hélt  hlífiskildi yfir hinum siðblinda fyrir efasemdum og ásökunum annarra starfsmanna og hækkaði hann í tign, fól honum flóknari verkefni og leyfði honum að leika lausum hala innan fyrirtækisins, finnst líka að hann hafi verið ginntur. Því miður verður verndarinn að flóni, glatar áliti sínu í fyrirtækinu og tapar oft starfi sínu því sá siðblindi hefur allan tímann búið í haginn fyrir sjálfan sig og hreppir stöðuna.⁹
 

*Siðblindum yfirmönnum má aðallega skipta í tvo flokka: Þá sem beita stjórnsemi og þá sem beita fantabrögðum. Ekki er ljóst hvort líffræðilegur munur í heila eða mismunandi aðstæður í uppvexti veldur þessum mismun.
 

• Stjórnsamir blekkingameistarar notfæra sé aðra í eftirsókn eftir frægð, auðæfum, valdi og stjórn. Þeir eru svikulir, sjálfselskir, yfirborðskenndir, drottnunargjarnir og mjög oft lygarar. Þeim er alveg sama um afleiðingar eigin hegðunar og leiða hugann sjaldan að því hvað framtíðin ber í skauti sér. Þeir axla aldrei ábyrgð, þrátt fyrir ýmis loforð um að skila af sér, ná markmiðum eða standa við persónulega greiða. Þegar þeir eru ásakaðir kenna þeir öðrum um vandamálin. Þeir eru ruddalegir og harðbrjósta við þá einstaklinga sem hafa ekkert að bjóða þeim því þeim finnst þeir sjálfir vera æðri og í fullum rétti. Þeir hugsa aldrei um skaðann sem þeir valda fólki eða stofnunum. Í samskiptum virðast þeir oft gersneyddir mannlegum tilfinningum, sérstaklega samlíðan. Afsökunarbeiðni er þeim framandi því þeir upplifa ekki eftirsjá eða sektarkennd. Þrátt yfir þetta ganga samskipti við aðra ótrúlega vel, aðallega vegna einstakrar færni þeirra til að heilla fólk og semja sannfærandi sögur til að hafa áhrif á aðra. Þeir eru mjög leiknir í að lesa í fólk og aðstæður og haga framkomu sinni eftir því. Þeir geta skrúfað sjarmann á og af eftir því hvað hentar hverju sinni. Af því þeim tekst svo vel að dylja sína dökku drætti ná þeir auðveldlega trausti fólks og síðan hafa þeir gagn af fólki eða svíkja það. Það er eins og þeim finnist gaman að blekkja fólk, ná tangarhaldi á öðrum og fá þá til að gera ýmislegt fyrir sig.

• Fantar eru siðblindir sem reiða sig á hótanir, þvingun, ógnun og ofbeldi til að drottna yfir öðrum og ná því sem þeir ásælast. Fáum dylst að slíkur einstaklingur er árásargjarn og frekar kvikindislegur. Það er borin von að hann heilli fórnarlömbin til undanláts svo hann reiðir sig á fautaskap eða einelti í staðinn. Siðblindur af þessu taginu er harðbrjósta við aðra, leitar markvisst að tækifærum til að taka þátt í deilum og er oftast upp á kant við aðra. Hann lætur sig réttindi og tilfinningar annarra engu skipta og brýtur oft óskráðar reglur um félagslega hegðun. Ef hann fær ekki sitt fram verður hann hefnigjarn, bruggar öðrum launráð og notar hvert tækifæri til að ná sér niðri á þeim. Oft ræðst hann harkalega á einstaklinga sem eru fremur lítils ráðandi. Óljóst er hvort föntunum er eðlislæg nautn af því að traðka á öðrum eða hvort þeir hafi lært að þetta sé árangursríkasta leiðin til að ná sínu fram. Því er eins farið með þá og hina stjórnsömu yfirmenn, að þeir finna ekki fyrir eftirsjá, sektarkennd eða samlíðan með öðrum. Af því þeir gera sér enga grein fyrir því hvernig þeir skaða aðra og jafnvel sjálfa sig eru siðblindir fantar sérstaklega hættulegir á vinnustað.

• Leikbrúðustjórnendur eru sjaldgæfastir og hættulegastir:  Þeir sýna bæði stjórnsama drætti og fantabrögð en fara fínt í hvort tveggja. Þeir eru leiknir í að stjórna fólki og  kippa í spotta bak við tjöldin. Þannig ná þeir valdi á  þeim sem standa neðar í virðingarstiga fyrirtækisins. Aðferðir þeirra minna á Stalín og Hitler sem umkringdu sig hlýðnum fylgismönnum og stjórnuðu heilu þjóðunum gegnum þá. Siðblindir leikbrúðustjórnendur bæla harkalega niður fyrstu merki uppreisnar og víla ekki fyrir sér að ráðast á stuðningsmenn sína líka. Í augum þeirra mega bæði leikbrúður og fórnarlömb missa sín enda skynja þeir þau ekki sem manneskjur af holdi og blóði heldur verkfæri. Babiak og Hare telja að siðblindir leikbrúðustjórnendur í fyrirtækjum sýni öll merki um sígilda hættulega siðblinda.¹⁰

*Afleiðingar þess að hafa siðblinda yfirmenn í fyrirtækjum:

Áströlsk rannsókn, sem gerð var árið 2008 til að skoða hvaða áhrif siðblindir stjórnendur hefðu á starfsanda innan fyrirtækja og hollustu starfsmanna við fyrirtækið, sýndi sláandi niðurstöður. Siðblindir millistjórnendur höfðu afar neikvæð áhrif á alla þætti sem snerta viðhorf starfsmanna til félagslegrar ábyrgðar fyrirtækisins, s.s. hvort þar tíðkaðist sanngjörn og umhverfisvæn starfsemi sem kæmi samfélaginu til góða, og hvort verk starfsmanna væru metin að verðleikum. Sem dæmi um hið síðasttalda má nefna að rúm 80% töldu að verk þeirra væru metin að verðleikum þar sem millistjórnandi var „eðlilegur“ en einungis tæp 25% töldu svo vera ef millistjórnandinn var siðblindur.¹¹

Clive Buddy, sem einnig stóð að fyrrnefndri rannsókn, komst að því að áhrif siðblindra í einelti eru margföld miðað við fjölda þeirra. Hann segir: „Þar sem siðblindir eru á vinnustað er einelti marktækt algengara en ella. Einnig er yfirmaðurinn talinn óréttlátur við starfsmenn og áhugalaus um tilfinningar þeirra. [Þetta er án tillits til þess hvort yfirmaðurinn er siðblindur eða ekki.] Niðurstaðan er sú að 1% almennra starfsmanna, þ.e. þeir sem eru siðblindir, stendur fyrir 26% af einelti á vinnustað.“¹²

Hvað varðar fjárhag og rekstur fyrirtækja sem siðblindum hugnast (hratt, áhættusamt en gróðavænlegt umhverfi þar sem gjarna ríkir óreiða) má sem dæmi „nefna Enron, sem varð gjaldþrota 2001 og um 20.000 manns misstu vinnuna. Við gjaldþrotið kom í ljós gríðarlegt fjármálamisferli, sem hafði lengi falið hvernig var ástatt fyrir fyrirtækinu og kom því loks í þrot. Fyrirtækin líta í hina áttina ef harðsvíruð og siðlaus aðgerð er arðbær, verðlauna hana jafnvel. Þeir sem auka gróða fyrirtækisins eru gerðir að stjörnum, þó að aðferðirnar hafi verið mjög áhættusamar og jafnvel siðlausar. Við slíkar aðstæður standa allar dyr opnar hinum siðblindu. … Sá siðblindi hefur enga tryggð við fyrirtækið, bara við sjálfan sig. Þessu síðastnefnda lýsir Andrew Fastow hjá einum stjórnanda í Enron, en hann hafði sem markmið að græða sjálfur sem mest án þess að hafa minnstu áhyggjur af fyrirtækjunum eða fólkinu.“¹³
[Myndin er af Andrew Fastow, aðalfjármálastjóra Enron-samsteypunnar. Árið 2004 var hann dæmdur í sex ára fangelsi fyrir fjársvik, þrátt fyrir að hafa tekist að heilla saksóknara upp úr skónum.]
 

Robert D. Hare telur að það séu til margs konar fjárglæframenn og ástæður fyrir fjársvikum geti tengst bágum efnahag, þrýstingi frá samfélaginu eða félögunum, sérstökum ástæðum, tækifærum sem bjóðast o.s.fr. En hvítflibba-siðblindir eru oft mjög flæktir í alls kyns óvenju gróft og gróðavænlegt brask. Þeir berast ómælt á meðan fórnarlömb þeirra glata sparifé sínu, virðingu og heilsu; hljóta „efnahagslega dauðarefsingu“ eins og einn fulltrúi laganna orðaði það. Vegna þess að glæpir þeirra felast ekki í líkamlegu ofbeldi fá þeir tiltölulega væga dóma og lágar sektir og eru snemma látnir lausir úr fangelsi. Féð sem þeir sölsuðu undir sig fæst sjaldan endurheimt svo fórnarlömbin og almenningur stendur sem þrumulostinn og sannfærður um að glæpir borgi sig svo sannarlega þegar þeir eru framdir af mönnum sem breiða yfir kléna samvisku með persónutöfrum, sjálfselsku og blekkingu.¹⁴
 

*Hvað verður um siðblinda stjórnendur?

Afdrif þeirra átta stjórnenda sem Paul Babiak greindi siðblinda voru þessi: Aðeins einn þeirra missti starfið en yfirgaf fyrirtækið með veglegan starfslokasamning og réði sig í hærri stöðu hjá keppinautnum; Tveir hlutu framgang í hærri stöður í samruna fyrirtækisins við annað; Einn slapp óhultur gegnum samruna fyrirtækja af því hann var valinn í hóp þeirra sem færðust yfir og fékk að velja hverjir fylgdu með (stuðningsmenn sína) í nýja fyrirtækið og hverjum var sagt upp (þeim sem höfðu séð í gegnum hann); Tveir hafa hlotið stöðuhækkun og eru enn í sínum gömlu fyrirtækjum; Einn „hvarf“ þegar fyrirtækinu var lokað; Einn átti farsælan starfsferil, endaði sem aðstoðarforstjóri og fór svo á eftirlaun.¹⁵

Sé horft á alla þá siðblindu stjórnendur sem Robert D. Hare og Paul Babiak höfðu rannsakað árið 2008 þá héldu allir nema nema þessi eini (sem Babiak talar um) völdum sínum innan fyritækjanna. Sumir stigu til hærri metorða, aðrir sátu sem fastast enda höfðu þeir góða aðstöðu til að notfæra sér fyrirtækin í eigin þágu. Því miður virðast fyrirtæki reyna að hylma yfir vesenið eða losna bara við það úr eigin ranni, ganga jafnvel svo langt að skrifa meðmælabréf handa hinum siðblinda, sem auðveldar honum að svíkja út hærri stöðu. Þrátt fyrir efnahagskreppuna er enn þörf á reyndum stjórnendum sem hafa bolmagn til að taka að sér endurreisn fyrirtækja og snúa ástandinu til betri vegar. Svoleiðis menn eru vandfundnir. En þetta er upplagt tækifæri fyrir siðblinda; Þeir geta smogið inn í fyrirtækin á fölskum forsendum og gefið sig út fyrir að vera „lausnin“ á vanda þeirra. Aðgangur að menntun verður æ greiðari og því fylgja vafasamar gráður sem siðblindir kaupa á netinu og punta með starfsferilsskrárnar. Nú er engin skömm af því að hafa misst vinnuna, eins og áður þótti, enda hafa jafnvel frábærir stjórnendur þurft að ganga atvinnulausir um hríð. Því er auðvelt fyrir siðblinda að kenna samdrætti um til að útskýra hve stutt þeir hafa tollað í mörgu starfinu.¹⁶

[Myndin er af Stein Bagger, forstjóra danska fyrirtækisins IT Factory. Hann er reyndar ekki gott dæmi um niðurstöður Babiak og Hare því árið 2009 var hann dæmdur í sjö ára óskilorðsbundið fangelsi fyrir ævintýraleg fjársvik og skjalafals. Stein Bagger hefur sjálfur haldið því fram að hann sé siðblindur.]
 

*Atriði sem gætu bent til að stjórnandi eða starfsmaður fyrirtækis sé siðblindur:
 

• Viðkomandi getur ekki stjórnað teymi - hópvinna með siðblindum er fyrirfram vonlaus;
• Viðkomandi getur ekki deilt með sér - t.d. upplýsingum og hrósi;
• Viðkomandi kemur misjafnlega fram við  fólk - af því siðblindir skipta fólki í verndara, peð, flón og lögreglu;
• Viðkomandi getur ekki sagt satt - sjúkleg lygaárátta er aðalsmerki siðblindra;
• Viðkomandi getur ekki sýnt hógværð;
• Viðkomandi getur ekki tekið skömmum - hann  tekur ekki ábyrgð á eigin mistökum (heldur kennir öðrum um);
• Viðkomandi sýnir ófyrirséða hegðun - maður veit aldrei hvar maður hefur siðblindan;
• Viðkomandi getur ekki brugðist rólega við - siðblindir stökkva upp á nef sér;
• Viðkomandi getur aldrei brugðist öðruvísi við en reiður/árásargjarn.¹⁷

*Hvernig lágmarka má hættu á að ráða siðblindan stjórnanda eða starfsmann í fyrirtækið:
 

• Taka ítarleg viðtöl við umsækjendur;
• Biðja um sýnishorn af fyrri verkum;
• Einblína á hegðun og framkomu;
• Biðja um útskýringar á smáatriðum /gaumgæfa smáatriði;
• Vera vakandi fyrir eðlilegum tilfinningaviðbrögðum;
• Ákveða ekki ráðninguna einsamall/einsömul;
• Sannreyna meðmæli;
• Spyrjast fyrir hjá fyrri vinnuveitanda;
• Nota B-Scan.¹⁸

---

1 Nanna Briem. 2009. „Um siðblindu“ í Geðvernd, 38.árg. 1.tbl. 2009, s. 28. Skoðað á Hirslu Lsp. Háskólasjúkrahúss 7. sept. 2011.
 

2 Sjá Nanna Briem. 2009. „Um siðblindu“, Geðvernd, 38.árg. 1.tbl. 2009, s. 25 - 29; Nanna Briem. 2010. „Siðblinda“, ritstjórnagrein í Læknablaðinu 96.árg. 6.tbl. 2010; Nanna Briem. 2010. Siðblinda og birtingarmyndir hennar, myndband af fyrirlestri sem hún hélt í Háskólanum í Reykjavík þann 3. febrúar 2010; Nanna Briem. Maí 2010. Um siðblindu (glærusýning).
Sjá einnig Kristján G. Arngrímssonar. 2006. „Snákar í jakkafötum“ í Mbl. 7. júní 2006 og Jón Sigurður Karlsson. 2011. „Siðræn sjónskerðing og siðblinda“ í Vefriti Sálfræðingafélags Íslands. Pistlar um ýmis málefni frá sjónarhorni sálfræðinnar 3. 1. 2011.

Þeim sem vilja horfa á íslenskt ljósvakamiðlaefni um siðblindu í viðskiptum og hugsanleg tengsl hennar við efnahagshrunið er bent á þetta:
Fréttaaukinn 10. janúar 2010; Fréttir Stöðvar 2 - 3. febrúar 2010; Mbl-Sjónvarp - 3. febrúar 2010. Þetta efni fjallar einkum um Nönnu Briem og þá athygli sem hún vakti á siðblindu í viðskiptalífinu snemma árs 2010. Ég þakka Láru Hönnu Einarsdóttur kærlega fyrir að benda mér á efnið og fyrir að hafa gert það aðgengilegt.

Þetta efni var skoðað 7. sept. 2011.

3 Hercz, Robert. 2001. „PSYCHOPATHS AMONG US“, skoðað á vefsvæði Roberts D. Hare þann 3. febrúar 2011. Birtist upphaflega í Saturday Night Magazine 8. september 2001. Skoðað 7. sept. 2011.
 

4 Babiak, Paul. 2004. „From Darkness Into the Light: Psychopathy in Industrial and Organizational Psychology“ í The Psychopath: Theory, Research, and Practice, s. 415.
Ritstjórar: Hugues Hervé og John C Yuille. Lawrence Erlbaum Assiociates, Inc., New Jersey. Aðgengilegt á Google bækur. Skoðað 7. sept. 2011.
 

5 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007. Snakes in Suits. When Psychopaths Go to Work. HarperCollins Publishers, New York, s. 193. (Bókin kom fyrst út 2006.)

Aðra kannanir hafa leitt svipað í ljós eða jafnvel uggvænlegri niðurstöðu, t.d. bresk könnun þar sem bornir voru saman þrír hópar: Geðsjúkir ofbeldismenn í Broadmoor gæslufangelsinu í Englandi (karlmenn), hópur sjúklinga af geðsjúkrahúsum (rúmlega helmingurinn karlmenn) og hópur háttsettra stjórnenda (karlmanna) í fyrirtækjum. Ekki var notaður PCL-R kvarði Hare’s heldur annars konar mælitæki. Niðurstaðan var sú að stjórnendahópurinn sýndi mestu kjarnaeinkenni siðblindu en aftur á móti lítil merki um andfélagslega hegðun. Af því mælt var öðruvísi en Hare gerir er ekki hægt að gefa upp neina tölu um siðblindu í þessum þremur hópum en sjá má töflu yfir einstaka persónuleikaþætti, þ.m.t. þá sem heyra til kjarnaeinkenna siðblindu, í rannsókninni. Sjá  Board, B. J., og K. Fritzon. 2005. „Disordered personalities at work“ í Psychology, Crime & Law, 11.árg., 1.tbl., s. 17- 32. Skoðað 7. sept. 2011.
 

6 Babiak, Paul. 2010. „Corporate psychopathy: Talking the walk“ í Behavioral Sciences & the Law, 28.árg. 2.tbl., s. 174– 193, mars/apríl 2010. Einungis útdrátturinn var skoðaður, 7. sept. 2011.
 

7 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007, s. xi-xiii.
 

8 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007, s. 88-148.
 

9 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007, s 111-141.
 

10 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007, s 185-193
 

11 Boddy, Clive R., Richard K. Ladyshewsky og Peter Galvin: 2010. „The Influence of Corporate Psychopaths on Corporate Social Responisbility and Organizational Commitment to Employees“. Journal of Business Ethics, 97.árg. 1.tbl. 2010, s. 1-19. Skoðað 7. sept. 2011.
 

12 Boddy, Clive R. 2010. „Corporate Psychopaths, Bullying and Unfair Supervision in the Workplace“. Journal of Business Ethics, 97.árg. 1.tbl, s. 1-13. Skoðað 7. sept. 2011.
 

13 Nanna Briem. 2009. „Um siðblindu“ í Geðvernd, 38.árg. 1.tbl. 2009, s. 22-28. Skoðað á Hirslu Lsp. Háskólasjúkrahúss 7. sept. 2011. Tilvitnun í Fastow er tekin úr Deutschman, Alan. „Is Your Boss a Psychopath?“ í Fast Company 96.tbl. júlí 2005, s. 44-51. Skoðað 7. sept. 2011.

Það er áhugavert í þessu sambandi að lesa hugleiðingar Guðjóns Viðars Valdimarssonar um hvort og þá hvernig skuli í endurskoðun taka á þáttum sem varða siðferði og fyrirtækjamenningu. Hann nefnir ekki siðblindu en minnist á Enron og segir: „Þegar menning viðkomandi fyrirtækis gengur út á árangur og árangursmat og árangursmatið hefur afgerandi áhrif á framtíð og starfsferi [svo!] starfsmanna. Þessi þáttur samtvinnaður við vísvitandi tregðu yfirstjórnar til að vilja vita nákvæmlega hvernig viðkomandi náði markmiðum sínum væru viss einkenni þessara [svo!] fyrirtækjamenningar. Hjá Enron fyrirtækinu hafði sú menning skapast að allir starfmenn yrðu að ná árlegum markmiðum sínum. Það í sjálfu sér er nú ekki óhófleg krafa en það sem var sérstakt var að það var nánast hægt að ábyrgast [svo!] að náði starfsmaður ekki markmiðum sínum þá var hann annað hvort rekinn strax eða settur til hliðar. Þegar starfsmenn standa frammi fyrir slíku þá munu þeir leita allra leiða til að búa svo hlutina að þessi markmið náist því þeirra starfsframi og öryggi fjölskyldu þeirra er í húfi. Stjórnendur Enron vildu helst ekki vita annað en hvort viðkomandi hafði náð markmiðum sínum eða ekki.

Það var óskrifuð regla að meðölin helguðu tilganginn en einnig að stjórnendur vildu hafa það sem á ensku heitir “Plausible deniability” þ.e.a.s. að getað [svo!] vísað ábyrgð frá sér með þeim rökum að þeir hafi ekkert vitað og treyst undirmönnum sínum.

Við lestur rannsóknarskýrslurnar [svo!] [átt er við rannsóknarskýrslur Alþingis eftir bankahrunið] kemur það ítrekað fram hjá stjórnmálamönnum að þeir telja að forsvarsmenn bankanna hafi logið að sér og þess vegna hafi þeir ekki viljað grípa til þeirra aðgerða sem eftir á að hyggja, hefðu talist eðlilegar. Spurningin er sú hvort það sé viðunandi skýring að maður hafi ekki vitað betur. Getur þá skipstjóri strandaðs skips vísað frá sér ábyrgð vegna þess að undirmenn viðkomandi hafi logið eins og þeir voru langir til?“

Sjá  Guðjón Viðar Valdimarsson. „Menning og siðferði fyrirtækja sem liður í innri endurskoðun“ í Fréttabréfi Félags um innri endurskoðun, 1.tbl. september 2010, s. 2. Skoðað 7. sept. 2011. Guðjón er faggiltur innri endurskoðandi (CIA) og tölvuendurskoðandi (CISA) og starfar hjá Seðlabanka Íslands.
 

14 Hare, Robert D. í viðtali við Dick Carozza. 2008. „Interview with Dr. Robert D. Hare and Dr. Paul Babiak. These Men Know ‘Snakes in Suits’: Identifying Psychopathic Fraudsters“. Fraud Magazine, júlí-ágúst 2008. Skoðað á vefsetri Roberts D. Hare 7. september 2011.

Sjá einnig: Robert Hare í viðtali við Robert Hercz 2001: „Fjölmargir hvítflibba-glæpamenn eru siðblindir“, segir Bob Hare. „En þeir dafna vel því persónueinkennin sem skilgreina siðblindu eru í rauninni mikils metin. Og hvað gerist þegar þeir nást? Það er slegið á puttana á þeim, þeim er bannað að stunda viðskipti í hálft ár og þeir endurgreiða okkur ekki þessar 100 milljónir dollara. Mér hefur alltaf fundist hvítflibbaglæpir jafnslæmir eða verri en sumir ofbeldisglæpir.“ Hercz, Robert. 2001. „PSYCHOPATHS AMONG US“, skoðað á vefsvæði Roberts D. Hare þann 7. sept. 2011. Birtist upphaflega í Saturday Night Magazine, 8. september 2001.
 

15 Babiak, Paul. 2004. „From Darkness Into the Light: Psychopathy in Industrial and Organizational Psychology“ í The Psychopath: Theory, Research, and Practice, s. 426.
Ritstjórar: Hugues Hervé og John C Yuille. Lawrence Erlbaum Assiociates, Inc., New Jersey. Aðgengilegt á Google bækur. Skoðað 7. sept. 2011.
 

16 Hare, Robert D. í viðtali við Dick Carozza. 2008. „Interview with Dr. Robert D. Hare and Dr. Paul Babiak. These Men Know ‘Snakes in Suits’: Identifying Psychopathic Fraudsters“. Fraud Magazine, júlí-ágúst 2008. Skoðað á vefsetri Roberts D. Hare 7. september 2011.
 

17 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007, s. 248-258
 

18 Babiak, Paul og Robert D. Hare. 2007, s. 209-238.

B-Scan er stytting á Business Integrity Scan. Þetta er verkfæri sem þeir Babiak og Hare eru enn að þróa en nokkrar tilraunaútgáfur hafa þegar verið prófaðar. Þótt ekki sé um að ræða klíníska greiningu á siðblindu þá mælir B-Scan hegðun, viðhorf og dómgreind sem tengjast siðferði fyrirtækja. Um B-Scan má t.d. lesa í kafla Paul Babiak, „From Darkness Into the Light: Psychopathy in Industrial and Organizational Psychology“ í The Psychopath: Theory, Research, and Practice, s. 423-426. Aðgengilegt á Google bækur. Skoðað 7. sept. 2011.

B-Scan er ekki enn komið á markað en mönnum býðst að prófa verkfærið ókeypis. Sjá „Business-Scan (B-SCAN) by P. Babiak, Ph.D. & R. D. Hare, Ph.D.“ á B-SCAN. MHS. Skoðað 7. sept. 2011.
 
 
 

Gert 7. september 2011
Harpa Hreinsdóttir